———纪念股份公司肉制品分厂成立七周年
2000年，极具纪念意义的一年，这一年股份公司肉制品分厂一二三车间分别于8月18日、8月28日、9月12日相继诞生。7年前人们预言，以这三个车间为代表的食品城二期工程将是双汇再创新辉煌的新平台，标志着双汇开始全面进军低温市场。7年后，这个预言已证实，并且随着集团公司快速发展的需要，2006年7月28日，标志着双汇集团最大的低温生产车间———百吨低温也在这片神奇的土地上扎根，在这个如火的7月也迎来了她一周岁的生日。历经7年沧海桑田、风霜雪雨，如今的股份肉制品分厂已是双汇高、低温兼顾年综合生产能力达20万吨、创利1.5亿元以上的主力分厂，是双汇最大的出口创汇单位，是国家轻工重点骨干企业和重点出口创汇企业，具有集团公司规模大、产品品种多、治理先进、对外展示双汇形象的窗口等“四大特点”。
7年来，勤劳聪明的股份人为双汇今日的辉煌业绩立下了不可磨灭的功劳，7年间的跨越，靠硬件也靠软件，靠技术也靠文化。人才是最大的软件，人气是最大的文化，人心是最大的生产力，分厂历任厂长都非常重视对人员的治理和对人才的培养。经过七年的锻造与磨砺，员工对生产流程、六大认证体系、出口产品法律法规等都较熟悉，各种治理制度已达成共识，而且职工的质量意识、成本意识、创新意识、安全意识、现场意识等逐步增强，整体素质较高，已为分厂乃至整个集团公司搭建了高层次的人员治理平台，可以说已是集团公司培养人才、输出人才的黄埔军校。七年积累，七年升华，在人员治理方面分厂积淀了宝贵的经验，在此与大家共勉。
一、锻造凝聚力、向心力强的优秀团队
“人心齐，泰山移”，有凝聚力的团队才有攻无不克、战无不胜的力量，针对分厂来说是完成全年各项任务，攻打产量战、质量战、成本战等攻坚战的主力军，是支持前方销售市场的坚强后盾。7年来，分厂无时不在优化着人员治理，努力营造奋进、创新、诚信、健康、有序、舒心的工作氛围。
二、严格执行标准化治理，定好岗，分好工
对人员的治理严格执行标准化治理，因岗设人，绝不因人设岗，一个萝卜一个坑，定好干什么、怎么干、干到何种标准，定好游戏规则，即定好岗、分好工、分清责任，并制订相应严格的监督考核制度。目的就是：让每一件事都有人去做、让去做每一件事的人都知道如何去做、让做每一件事的人都想方设法的将事情做好。
三、对不同岗位采取相应的治理办法
1、对干部的治理
要想火车跑得快，全靠车头带，分厂整体工作的顺利开展，干部起着第一位作用。
干部必须创新：要求干部要以创新的思想统领各项工作，干部的创新责任就是要围绕“把复杂的过程简单化，把简单的事情量化、把量化的事情流程化、把流程化的事情标准化、把标准化的事情持续化”的创新思路来开展自己的工作，为广大职工创造便利的工作条件，给职工创造不被处罚、不出安全问题的环境。明确一个原则：“不换思想就换人”。
干部要雷厉风行，公正廉洁，端正工作作风：要求干部行动要快，力度要大，做事不拖泥带水，做事讲究方法，工作有计划，行动有目标，严格按标准做事。处理问题对事不对人，不偏不倚，廉洁奉公，和职工一起吃饭，谁官大，谁掏钱。要求别人做到的事情，干部自己首先要做到，干部带领好各自的队伍，要一级做给一级看、一级带动一级干。
利用经济杠杆，激发干部激情：实行奖金分配制度改革，制定实施《干部工资分配考核方案》》，打破干部吃大锅饭的格局，严格按万总提出的“按标准做事，用数据说话，看结果评价”来决定干部的经济收入，充分调动每位干部的工作积极性，做得好的、给分厂贡献大的分厂多奖励，做的不好影响分厂工作进展的要少拿工资，对于跟不上形势的治理干部要淘汰。促使每位干部勤于治理，精心组织，转变观念，增强活力，时时跟上前进的节拍，不断适应企业快速发展的需要。
对干部尤其是副职干部加快培养：因为副职大部分时间上夜班，接触到的信息量相对少一些。重点培养副职独挡一面、雷厉风行和提高处理问题的能力，引导副职设计下一步发展方向，努力向正主任向项目经理方面去努力，这样治理的结果：一方面满足分厂快速发展的需要，另一方面为集团公司异地建厂不断输送治理人才。
干部要处处先人一步：干部除了“走动式治理”外，更要有预见性，在工作中要做到“四个提前”，即提前预计到、提前安排到、提前执行到、提前完成到，把工作做到前头，发现隐患及时排除，活用六西格玛“失效治理模式”，做到提前预防，先人一步，避免问题的出现。
干部要善于总结升华：生产治理是个动态过程，每个时间段会出现非凡的问题，分厂要求每个基础治理人员尤其是干部要学会总结，经常回头看看工作中的得与失，学会汇总、分析、解决，学会举一反三，避免重犯。
2、强化对基层治理人员调度员、班长、非凡人员的治理
调度员治理：调度员分布在分厂的各个角落，代表分厂行使着监督协调服务的职能，并且是分厂治理的后备力量，分厂对其提出“八大要求”和“天天五到位”：即安排到位、检查到位、转到位、执行到位、监督到位。工作要走在车间前面，要做事前诸葛亮，永远不能只作补救人员，除关注车间关注的问题外，更要关注好车间疏漏的问题，确保分厂各项工作不失控。强化对其培训，把调度员队伍练习成一支政治合格、技术过硬、不断进取、积极向上的具有旺盛生命的锐不可挡的基础治理队伍，并促使他们养成雷厉风行的作风，能够独挡一面，尽快成长，走向领导岗位。
班长的治理：强化班组长队伍建设，授予班组长一定权利，树立班长威信，提高班长待遇，充分发挥其兵头将尾的作用。在分厂范围内形成一级做给一级看、一级带动一级干的良好工作氛围，强调上一级就是下一级的表率，因此所有的班组长队伍也要公平、公正，作风正派，工作有激情、有干劲，不折不扣的完成车间安排的各项任务。
非凡人员的治理：对非凡人员如原辅料接收人员、仓库监装人员、到物流库倒板人员、去技术中心送样人员、到双汇大厦办公人员、外来人员、请假人员以及职能部门调度部、财务部办事员、各车间统计、库管员等实行强化治理，做到治理无盲区，使每一项工作、每一个人都处于受控状态。
新进人员的治理：他们大多走出校门就进入厂门，可以说是人生的一大转折点，每批新人员都要上生动的“第一堂课”，对其因势利导，谆谆教诲，指导他们如何调整好心态、如何摆正态度，教会他们如何在工作中发展自己、提高自己，争取早日成材。上岗前对他们进行严格的三级培训，制定具体培训计划，定期不定期对其强化培训，通过强化培训达到如下效果：①事事有标准，人人懂标准；②规范操作，降低出错的机率；③提高素质，提高操作技能；④预防治理，减少工作失误；⑤塑造企业文化，增强企业向心力和凝聚力；⑥打造一流团队，快出人才、多出人才。
四、以人为本，构建“和谐“股份
1、把自己的员工当作企业最重要的资源
分厂能够进步、发展，全都是员工辛勤工作、不断创新的结果。对待职工工作上用标准衡量人、以制度约束人、以道理说服人，避免简单粗暴的治理方法，生活上关心职工、人格上尊重职工、开设厂长信箱和面对面谈话等活动，与职工多沟通、多交流，鼓励职工要敢讲真话，消除干群间的隔阂。每逢职工结婚、生子等人生喜事，分厂都会送上一份精美的礼品表示祝贺和慰问；职工谁家有灾有难有急，企业就是他们的依靠，使职工真正体会到公司大家庭的暖和，年年开展丰富多彩的文体活动以及开办图书馆来丰富职工的业余文化生活，使职工的生活有张有弛。
2、科学治理，不断创新，缩短加班时间
缩短职工的劳动时间，除了硬件改造以外，更主要从软件治理上来下功夫，通过不断创新优化生产流程、实行机械化操作等手段减少周转环节，统筹安排，不断减少生产过程中等待的浪费、协调不力的浪费、闲置的浪费、无序的浪费等，避免因治理不到位而造成工作不能顺利进行，使效率的低下，造成了工作时间的浪费。
3、换位思考，不断改变对员工的考核办法
开展“反省近段治理思路做的对不对？”活动，多站在职工角度处理问题，改变以往那种只要犯错误就处罚的做法，“考核的目的是教育，不是罚款”，即：根据员工出错情况，第一次出错给予批评教育，酌情免于处罚，再犯就要从重处罚，给员工改进和熟悉的过程，重在教育，避免再错。
4、做好人才的培养、选拔工作，帮助个人实现人生抱负
分厂用人原则就是“能者上，庸者下”，做到“公平、公正、公开”，不唯资历，不唯学历，无论中层干部还是调度员、班组长、统计、库管员都要经过竞聘上岗，尽可能给每个职工搭建成才上进的大舞台和展示自身才华的广阔空间。重视对人才的培养造就，处处扎实做好人才梯队工作，抓住每次学习机会，如安排相关人员积极参加5S、MBA、六西格玛等先进治理理念的学习研究。在日常工作中多方收集可借鉴先进的治理理念（从《经理日报》、《商界》等杂志上选取）复印下发到各车间进行宣传学习，每年订阅各类有代表性的报纸了解信息、开阔视野，不断提升分厂整体执行力和控制力。
现分厂拥有4300多人，平均年龄不到26岁，是一支具有丰富文化底蕴布满活力的队伍。在集团公司由国企成功转型为外企的新形势下，这支队伍将站在更高的平台上，快速转变观念，锐意进取，继续发扬“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，追随双汇集团走向更加辉煌的明天。
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