中篇纪实报道《前进中的中国双汇》连载之二

第二篇 浴火重生

　　1984年7月的漯河肉联厂，已经是千疮百孔。这时，亏损了26年的企业，作为承包制改革的试点单位，进行了一次里程碑式的民主选举，800多名职工不约而同地把选票投向了同一个人。
　　这个人就是万隆，选举的时候他正出差在外。
　　具有六年军旅生涯的磨砺、具有铮铮铁骨和坚忍不拔精神的万隆，扛起了800多名职工的殷切期望。在全体职工大会上，他发出了铮铮誓言：“大家推选我当厂长，是对我的信任，我将竭尽全力，与同志们一起闯出一条新路子！”
　　参与投票的人也许不会想到，正是他们众望所归的一投，投出了一个名动天下的双汇集团、投出了中国肉类行业的不断升级换代、投出了不断改写中国肉类发展历史的双汇奇迹！

第一章 改革是企业的生命线

经营改革———2分钱撬动市场
　　上世纪80年代初期，中国在改革开放的暖风下渐渐苏醒，市场经济在结束了长期禁锢之后也以星火燎原之势，迅速席卷了全国。生机、希望、躁动，这些因素混合在一起发酵，蠢蠢欲动，一切迹象似乎预示着即将到来的更大的社会和经济变革。
　　然而，众多在计划经济体制下成长起来的国有企业，似乎并没有感知到自己未来的命运，仍然“处变不惊”、悠闲地活着。
　　漯河肉联厂作为这个群体中的一员，那时天天上演着这样一件极不可思议却又司空见惯的事情：一头猪杀完之后，四个猪蹄不见了两个，猪尾不知去向，发往武汉的白条肉，屁股蛋上最“精华”的两块肉不见了，厂里的后院墙被偷肉者磨得发亮……管理一片混乱。
　　对于漯河肉联厂的家底，万隆再清楚不过，固定资产仅有400多万元，而累计亏损达500多万元。这在今天恐怕要破产好几回了。那么万隆有什么办法能使肉联厂起死回生呢？
  万隆一上台就开始琢磨用“杠杆原理”来解决问题。他想，一块谁都搬不动的大石头，如果找根杠杆一撬，这块石头就挪了地方，我能不能也找根什么杠杆撬撬肉联厂这块大石头呢？
　　万隆找到了问题的关键：那时的猪肉市场还没有放开，大家仍需凭票购肉，要想扩大供应，满足需求，就必须扩大生猪的采购，但因为猪价低，农民养猪的积极性并不高。看来，撬动肉联厂的“杠杆”是提高生猪收购价格。
  可当时的生猪收购价由国家统一规定，哪是一个小小的肉联厂能够决定的？私自提价，无疑是在向当时的计划经济体制挑战？万隆陷入困惑和矛盾。
  终于，当时国务院下发的一个文件让万隆看到了一丝希望，因为文件中有一句话：在完成国家下达的生产任务之后，企业可以根据自身需要进一些原材料。万隆又在琢磨：国家既然允许在完成任务情况下自进原料，就意味着将来的原料价格一定会放开，不放开，怎么自进？在计划外提价收购肯定不会有什么大错。万隆为自己的分析而得意，有了这个文件作为根据，他决定先行一步。
  漯河肉联厂收购生猪每斤比国家规定价上浮2分钱的消息传遍了漯河及周边地区。可别小看了这2分钱，这在当时农民眼里还真是一种不算小的诱惑，方圆百十里乡村的生猪源源不断地涌进漯河肉联厂，原本死气沉沉的肉联厂一下子变活了。
  就是这么一个小小两分钱的杠杆，居然撬活了亏损26年的双汇。当年，肉联厂奇迹般地扭亏，赢利8000元。你可别小看这区区8000元，这可是肉联厂26年来第一次盈利，更是肉联厂希望的曙光。
  成功摆脱了亏损，双汇却又很快碰到了另一个让人头疼的问题：随着屠宰业逐渐放开，私人屠宰凭借着灵活多变的特性迅速发展起来，挤占了国营企业大部分的市场，白条肉市场竞争激烈，许多肉联厂经营状况更加困难。
  为了避免在国内市场与众多小屠宰户进行肉搏战，万隆决定把重心转向海外市场。
  为了取得出口资格，1985年双汇在资金极度困难的情况下，投资55万元对分割肉车间及其相配套的设施进行技术改造。当时漯河肉联厂机械加工设备简陋，技术力量差，万隆不分昼夜地与员工一起奋战，带领大家攻破一道道技术难关：没有图纸，领着基建人员自己绘，没有资料自己找，没有经验向兄弟厂家学，按照出口产品工艺设备要求，克服重重困难，拼搏四个月，顺利完成了改造任务通过了省级验收，为自己争取到了对外出口分割肉的资格。
  1986年，漯河肉联厂想得到50吨分割肉的出口订单，但省里不放心，怕质量出问题。为了这50吨的出口产品，万隆不知跑了多少次省食品公司，经过千番的努力和争取，漯河肉联厂50吨的出口指标终于如愿以偿。
　　正是这50吨的出口分割肉，让漯河肉联厂一鸣惊人！因为质量好，获得了称赞，在同行赢得了口碑，更多的外贸订单纷至沓来，赢得了巨大的海外市场。凭借海外市场的拉动，万隆带领老一代双汇人再一次走出了难关。
　　现在看这些故事，我们会觉得没什么过人之处，可是如果时光倒流20年，这些小小的经营策略上的转变就是一种大智慧！
　　走出计划经济，按照市场经济的规律办事，当初的锐意改革为今天双汇集团“不唯上、不唯书、只唯市”的性格播下了一粒金种子！
人事改革———不拘一格用人才
　　以前漯河市流传着这样一句顺口溜：“外单位不要，肉联厂报到。”意为如果你不好好干、被开除了，你就可以，而且只好到漯河肉联厂报到去了。
　　人是一个企业最核心的要素，没有一个好的用人制度，企业就没有希望，而如果抓住了“人”这个要素，则可以牵一发而动全身，让企业发展事半功倍。万隆深知这一点。
　　为了改变现状，万隆开始了大刀阔斧的改革：砍掉干部的铁交椅，干部能上能下，选贤任能，撤换一批思想僵化、作风疲沓、工作毫无起色的干部，从工人和技术人员中提拔了一批懂技术、会管理、有责任感、年富力强的干部，使企业焕发了生机。
　　为了整顿工厂生产秩序，万隆与全厂员工约法三章，违者必究。有这样几件小事：8名采购人员因为不负责任购进不合格肉，被辞退；一名女工因为偷拿几斤肉，也被开除。这两下子，把肉联厂一贯质量上不负责任、生产中偷拿产品的歪风给整治了，整个企业面貌焕然一新。
　　开除违纪员工，在当今社会司空见惯，而在当时的国有企业，尤其是内陆河南，虽不能说是石破天惊，但绝对称得上是胆量惊人。
　　为了形成让优秀人才脱颖而出的环境和良性竞争的机制，在人才的选拔使用上，双汇也是别具一格。人才只有完全成熟了，才能被选拔到相应的岗位上吗？非也。双汇给予有思想、有才能、有发展潜力的人以极大的宽容和信任，让他们先到相应的岗位上工作，给予其施展才华的机会和舞台，使其在实践中得到提高和完善。这种机会和能力的统一、压力和动力并存的人才选用机制，使双汇形成了一支拼搏、创新、务实的员工队伍。
　　今年33岁的武汉双汇总经理潘广辉，目前独立驾驭着3亿元的资产，年销售20亿元的异地项目公司。而他在8年前，年仅25岁的时候，就被提拔项目公司的经理，“我是个专科毕业生，在双汇没有任何关系，参加工作不到三年就被提拔为项目经理，是我想象不到的。”潘广辉说：“双汇选拨干部，不惟资历，不惟学历，只看水平。只要百分之百投入工作，就有适合你的岗位等着你。”
　　“我是2005年毕业到双汇的，2006年就被聘任为双汇集团人力资源部的主任”。李连魁，一个从中南财经政法大学毕业的研究生，现在谈起被提拔重用时仍激动不已，“双汇的用人机制，就是你有多大能力，就给你多大的舞台，你有多高的水平，就给你多大的职务。双汇用人一看品德，二看业绩，三看水平。”
　　双汇集团常务副总经理王玉芬是享受国务院津贴的专家、首届中国肉类产业“十大杰出科技人物”。她在1997年主持开发的新产品，至今还是双汇集团的主打产品。她领导下的国家级双汇集团技术中心，是拥有120多人的科研队伍，包括10个研究所和一个博士后流动站。
　　“我是1987年毕业进双汇的，来了就下车间，三个月不到，就让我管质量和配方了，在双汇，只要愿意付出，就有机会。”王玉芬说，“有现在的成绩是我站在双汇这个舞台上，所以我对这个企业有一种特殊的感情”。
　　再看看张春晖博士，他2003年从江南大学毕业，曾在双汇集团博士后工作站工作，两年后就留在了双汇集团。他主持完成了国家“十五”科技攻关项目“肉制品关键技术研究与新产品开发”，在2003年8月科技部对27个国家重大科技攻关项目执行情况的全面考核和评估中，该项目名列第一。
  经济全球化，企业竞争白热化，那么企业间竞争致胜的法宝是什么？万隆的回答不假思索：“人才！”而双汇对待员工和人才也可谓慷慨：“能者多得，用丰厚的待遇留住人才，各个岗位都明码标价，目标到人，责任到人，约束到人，激励到人。”万隆说。
　　以人为本，善待人才，回报人才，留住人才，让人才和企业一同进步，共同实现自身价值，双汇的人才策略可谓成功。
　　由最初的兵不过八百、将不过“关张”，到目前有四万员工，有二万八千名各类工程技术人员，双汇占领了人才的“高地”！
产权改革———八面来风为我扬帆
　　如果说人才是企业的大脑，那资金就是企业的血液。企业运转的一切环节，设备、技术甚至包括人才，没有了资金的支持都会成为无本之木、无源之水。
　　双汇所在的内陆城市———漯河，是一个只有40万人口的中小城市，融资渠道比较窄，但双汇的发展注定要面向全国，面向全世界，需要大量的资金支持。那么，如何突破瓶颈，解决这对资金与发展的矛盾呢？
　　没有什么能够阻挡双汇前进的脚步。相比地域的限制，其实对企业更大的制约是眼界是否开阔，而双汇最不缺乏、也最自信的就是：决策层从来不缺少在制定战略决策时的开阔视野。
　　“借助外力，引进国外资金，调动一切可以使用的资金来源来为我所用！”万隆继开拓国外市场之后，再一次将目光投向了海外。
　　1994年，双汇与香港华懋集团合资，引入资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品大楼，当年生产能力就增长了104％。据统计，先后投资的有美、日、德等六个国家和地区的外商，建立了30多家合资公司，合资给双汇的发展注入了源源不断的血液。
　　但此时双汇的引资却有一个特点：坚持控股。万隆对此曾讲过一句形象的话：“吃羊肉不能变成羊！”与香港华懋集团合作时，港方提出要占70%的股份，万隆没有同意，最终双方以各占50%的比例达成合资协议。此后数年，不管引进哪国资金，也不管是哪个大集团的资金，双汇始终坚持这一原则。
　　外资之所以纷纷同意让出控股权，在于双汇卓越的经营能力和万隆诚信有加的人格魅力。更引人注意的是，所有投资的外商未派一兵一卒参与经营与管理，甚至连一个财会人员都没有派，这在国内外都是不多见的。
　　双汇之所以坚决要求控股，是为了保持独立自主的经营方针，因为双汇人相信，自己才是对国内肉制品市场最权威的专家。此时的双汇，对外资还有些许的忌惮，因为国内品牌被外资收购之后便被雪藏沉寂的例子，当时不在少数。对当年还处于品牌成长期的“双汇”来说，这个决定也不失为明智和万无一失的———即壮大了自身，也培育了品牌。
　　双汇是民族的，也是世界的。但只有双汇融入了世界，她才能真正是民族的，真正成为民族的骄傲。2006年5月，双汇集团又迈出了前所未有的一步：实现国有产权转让，迎来了世界500强、国际著名投资银行———高盛的加盟。
　　而这次，双汇打破了惯例。在签订了包括继续使用“双汇”品牌等一系列合约之后，双汇同意高盛以优势股权地位投资双汇。
　　可以说双汇突破了自己的心魔，其实更深层的原因在于：双汇现在的实力和品牌优势，让其有自信去坦然地面对外资。
　　双汇集团管理副总杜俊甫对此有一段精彩的论述：“双汇品牌代表着双汇的信誉、代表着双汇的文化、代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，目的是为广大消费者提供更多的产品和更好的服务，为社会创造更多的财富，能用国内外资本来做大做强双汇品牌，何乐而不为呢？”。在一次研讨会上，一位专家表达了相同的看法：“可以说，双汇用自身的实力能够吸引到世界著名的投资银行，这其实是双汇的骄傲！”
　　“面对资本经营，中国人有一种保守、惧怕的思维定势，认为只有做产业才是正道，而把资本经营看作是不务正业。其实，资本经营是企业发展的高级阶段，不仅让企业的发展更具效率，而且获利更多。现代企业只有同时注重产业与资本经营，才能把握未来的发展机遇。”万隆对资本经营的理解是双汇引进高盛的动力之一。
　　在资本“输血”的同时，其实也增强了企业“造血”的功能。高盛的到来，或许不仅仅限于其将对双汇实施资产注入、助力双汇完成快速的产能扩张，更重要的是高盛将会帮助双汇的管理体制、机制与国际接轨，提供更好的发展机会；同时双汇也可以依托更好的平台，进一步改善公司治理机制，引进先进的管理手段，有利于公司的规范，使公司更加透明化。从经营上说，可以利用好国际国内两个市场，使双汇产品走向世界。
　　目前，双汇邀请了世界四大会计师事务所之一的德勤公司，来给双汇进行咨询，从法人治理结构、组织机构设置、产权管理模式等方面入手，奠定双汇发展的管理国际化基础。
　　对外资从惧怕到坦然，这种转变体现出双汇对资本经营更深层次的理解和把握，也是双汇以更加开放的心态走向国际的表现。可以说，双汇此次与高盛的合作，是23年来发展轨迹的自然延伸，是走向国际、实现跨越式发展的关键一步，不仅能够消除国有企业长久以来的积病，对双汇集团建立更加完善的现代企业制度也将是一次契机。