2007年4月12日，双汇集团鲜冻品事业部生产部下发了《关于学习推广绵阳双汇冷库标准化治理的通知》，通知说明：自从事业部实行冷库标准化治理以来，绵阳双汇冷库标准化的治理工作一直是走在前列，在库内产品的码放（标准垛的执行）、产品的交接、记录的填写、产品标示牌的标准化等许多方面，多次受到事业部生产部的表扬。非凡是库内产品的码放方面、产品标示牌的标准化方面更值得其他工厂学习。
听到这个消息，绵阳双汇的干部员工都露出了舒心的微笑，大家都觉得：我们的努力没有白费、我们的汗水没有白流，付出总有回报，我们的成绩得到了集团公司的认可、得到了集团公司的肯定。
2006年，鲜冻品事业部实施冷库标准化治理，绵阳双汇干部员工都深知，冷库管物如管钱，其重要程度不言而喻，在以王学戈为总经理的公司领导高度重视下，绵阳双汇迅速作出了一系列治理措施：
大胆改革、锐意进取
要根本改变冷库，首先就得改变观念，提升技能，促使冷库治理水平全面提升。
通过2005年的调整，冷库治理已经取得长足进步，各库房数据清楚，库房治理迈上了新台阶，在各异地公司中治理较好。但是，依然存在观念陈旧固守，基本技能差，对工作安排斤斤计较等现象。
针对2005年工作中存在的问题，2006年初，在公司领导指导下，冷库制定了定薪考核分配方案，通过考核，提升了库管员的工作责任心，提高了基本技能。接着，又对全体库管员进行了标准化培训和考试，促使库管员学习标准化、执行标准化；另一方面，通过招聘引进新生力量，改变冷库库管员年龄结构、知识结构；对违规操作现象及时做了批评指正，严惩违规者并及时作了处罚通报。通过这一系列措施，激发了冷库库管员工作热忱，转变了观念，改变了讲人情现象，同时，对全体库管员所做各种记录、报表规范填写进行集中培训，确保填写方式统一，保证数据准确无误。
重新规划储藏库，使公司产品和中转产品分区分库治理，杜绝治理漏洞
在公司领导的指导下，将原存放在九千吨的库房中转客户产品除板油外，转到了三千吨地下室集中码放治理；将原堆放在106库的猪头，用钢编网隔成的4个库位进行分库位、离墙离地治理，便于先进先出和每月盘点等治理。
平面图可视化治理，让人一目了然
随着公司对总部冷库标准化工作的落实，在2005年库位平面图、库房分布图基础上，冷库于2006年上半年，结合标准化要求的电脑平面图，重新完善制作出自己的电脑平面图，使库存情况更加明朗真实，库存结构一目了然，不良库存随时受控，达到了可视化治理目标。
库房堆码严格执行标准化，治理工作迈进一大步
在公司领导的亲自关注下，生产部长身先士卒进行示范，对冷库现场培训，从冷藏库内预留的距离是否符合标准要求（产品与墙壁20CM、垛与垛10-15CM、产品与顶排30CM、产品与墙排40CM），到产品码放是否整洁，有无歪垛、危垛，产品标识是否标准(包含品名、货号、入库日期、生产日期、规格、数量)，产品标识牌挂放是否高度一致（1.5M左右），都作了细心的讲解和现场演示；现场培训产生了很大效应，对库管员的思想起到了很大的触动作用，让库管真正懂得了什么叫库管、库管到底管的是什么、库管该怎样做工作。通过培训库内都作到了产品码放美观，严格落实产品标准垛，对标示牌的制作、填写、悬挂都能够严格按照标准进行操作。
绵阳双汇冷库治理，已经多次受到表扬，成为集团公司治理工作的榜样。这只是公司治理工作的一个闪光点，勤劳苦干的绵阳双汇干部员工在2006年里奋勇前进，冲出经营桎梏，谱写了历史新曲，经营业绩实现了历史性突破，创造了公司有史以来的利润神话，也创造了双汇集团异地公司利润第一的纪录。
2006年，绵阳双汇全体干部职工，紧密团结在王学戈总经理的四周，生产部等职能部门狠抓目标治理和指标考核，严格控制费用，强化现场治理，严抓产品质量，加强了对治理干部的治理，加大了考核的力度，提高了治理干部的执行力，为绵阳双汇的治理奏响了新的乐章：
以标准化为基础进一步强化基础治理
集团公司标准化治理文件，是规范基础治理的标尺、是提高公司治理水平最基本、最有效的手段、是缩小与总部治理水平之间差距的要害。公司上下都高度重视标准化治理，切实做到“天天抓、日日讲”，使标准化治理意识深入每一位员工的内心和日常的行动。
进一步明确质量责任制，加强生产、技术、品管部门的治理和质量权威作用，确保食品安全
为了加强对产品质量的治理，确保食品安全，公司根据生产流程和部门分工制定了质量目标责任制：对于生产过程中产品出现的质量问题是车间的责任，车间主任为第一责任人；出了厂的产品再出现问题就是品管部把关的责任，品管部长为第一责任人；产品工艺理化指标设计有问题，技术部长为第一责任人。按照公司内部考核治理规定，加强对各部门的监督和考核，是哪个部门的责任，就追究哪个部门的责任。
为进一步加强对产品质量的把关力度，充分发挥技术、品管部产品工艺、质量监管作用，避免不合格产品流入市场。公司按照集团公司要求对调度、品管、技术人员进行培训和考核，对于那些技能差、责任心不强、对问题一团和气的人员果断给予了淘汰，建立了一支敢管敢干的品管队伍。按照有关规定对车间、班组严格考核，树立品管部质量治理的绝对权威，对工艺执行存在偏差、操作不规范的人员，品管员有权责令其及时改正，对于改正不力的问题，品管部要求及时采取返工、停产整顿等处罚措施，有对改正不及时的主任、班长、职工，生产部、品管部直接下通报进行处罚，情况严重的可以对其进行建议任免，从而确保食品安全，为旺季生产保驾护航。
由生产部负责，狠抓生产治理和现场治理
生产部通过每月考试和日常考核等方法，提高了调度员的思想熟悉和工作能力，提升了调度员的治理水平，加强了调度员对生产车间的治理，根据公司实际情况修订了现场治理考核办法等规范，对每日调度员检查发现的问题及时在公司班前会上进行通报，对出现的重大问题及时进行通报处罚,通过一系列措施，生产现场得到了根本好转。
继续落实、完善成本费用目标责任制，实施预算治理，严格费用支出，提高公司盈利水平
绵阳双汇通过成本费用目标责任制和预算治理的实施，生产成本明显降低，各项费用得到了有效控制，盈利水平也有了明显提高。为了使公司成本、费用的控制再上新台阶，下半年进一步细化、完善成本、费用目标责任制，强化预算治理，责任层层分解，考核分级到人，根据事业部给绵阳双汇下达的各项成本和费用控制目标，公司在年初已进行具体分解，控制目标已划分到每个部门、每一位人员，并配套了完善的考核办法，对于成本指标考核落后、费用超标的部门该处罚的处罚，该自付的自付。从上半年考核来看成本费用得到了一定的控制，但还有部分部门在落实的过程中，没有做到明细到人。下半年，公司实行治理重心下沉，实施“治理到个人，监控到末梢”治理系统，严格班组内部各项指标的考核，指标和费用的控制，从每个职工抓起，对于成本指标考核落后、费用超标的部门，实行责任链治理制度，奖惩和主任、班长、职工同时挂钩，生产部根据两大事业部的各项考核指标，并根据生产实际制定了各车间生产考核指标：生产指标、产品指标、费用指标、质量治理指标、卫生现场治理指标，同时，根据各车间实际生产情况又不断进行了调整和完善，考核依据每月底财务部的核算结果和各种考核扣分的汇总结果，参照当月指标，计算出节、超总费用金额，按照超者罚、节者奖的原则，对车间进行奖励或处罚，从而真正完善成本、费用控制制度。
强化安全治理小组职能，对各环节进行勤查勤检，确保生产安全顺利
作为一个老厂，部分厂房、设备、基础设施老化、陈旧严重，安全隐患相对较多。公司专门设立了安全小组，下设专职安全员，并抽调保卫科、生产部等职能部门人员，组成安全检查小组，划分个人责任，实行每周组队、日常分散检查治理制度。每周由安全员带队对公司安全隐患进行全面排查；日常组员分开，分项检查，对查出的问题，统一汇总，写出安全通报，责令相关部门限期整改。
在生产旺季期间，设备工程部维修人员除了对机器设备的日常检查，安排专人针对制冷系统和电梯进行专项治理外，时刻监督车间员工对机器操作规范的执行情况，发现违规操作者，立即进行制止，并对相关人员做出通报处罚。同时，车间加强安全培训和宣传，对违规操作人员进行下岗培训，培训不合格果断不准上岗，从而增强职工安全意识，确保公司财产和人身安全。
提高劳效，确保生产定单全额完成
无论鲜冻品还是肉制品都在下半年进入传统的销售旺季，对于生产单位来说，如何发挥现有设备的最大产能，为市场提供保质、保量的产品是自己最大的责任和任务。因此，公司加大了强化基础治理、提高劳动效率的治理力度，通过标准化治理进一步规范员工的操作，通过定岗定员定车速来提高劳动效率，按照标准化治理规定，要求设备工程部加强对设备的保养、检修，做好易损备件储备，确保机器设备在旺季的高效运行，确保定单全额完成。
用“社保”留住和吸引员工，用待遇和企业凝聚力来稳定、壮大职工队伍，确保下半年旺季生产的人力资源
员工问题，成为了制约生产上量和产品质量稳定的要害因素。根据绵阳双汇的实际情况，正式职工有养老保险等各种福利，人员相对稳定，临时工没有这方面的限制，合意的来就干，不合意就走，流失现象较为普遍，这些都给公司的治理、产品质量的控制、旺季大生产造成很大的影响。为了稳定职工队伍、提高企业凝聚力、向心力，公司举行了一系列的文体竞赛，平衡了淡旺季工资待遇的差别，根据政策及时为所有员工办理了养老保险等各种福利，用“社保”留住和吸引员工；又从学校招聘了一批学生，并安排车间在工作和生活中尽量给予照顾和帮助，为旺季的生产做好预备。
忆往昔，绵阳双汇从严重亏损、重组新生，历经多个春秋，但都是在前进的道路上徘徊。
砺亮剑，宝剑锋从磨励出，梅花香自苦寒来；2006年，我们勤劳换成绩！汗水映欢颜！我们为之振奋！为之骄傲！
看如今，春雷响，风云动，旌旗舞，号角急，剑出鞘；放眼2007年，咱们工人有力量，绵阳双汇在王学戈总经理的带领下，催马扬鞭，急驰向前，必做真正英雄，定将辉煌连篇。
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